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Intro ......

 

제시된 데이터에 기초로 하여 달성수준을 설득해야 한다.. 조직은 구성원으로 하여금 성과평가가 조직의 목표와 비전달성에 어떻게 기여하게 되는지에 대해 전체적인 이미지를 그려볼 수 있도록 도와주어야 한다. 피평가자의 직무수행과 직접적인 연계가 없는 직무를 수행하는 구성원이 상위관리자라는 이유만으로 평가에 참여할 경우 그 평가결과는 오류를 유발하게 되고 성과평가의 딜레마를 극복할 수 없다. 상사는 보다 가치 있고 어려운 직무를 수행하고 부하로 하여금 이런 직무의 성공적 수행을 위해 필요한 도움을 주도록 하는 기본적인 직무디자인을 바탕으로 직무자체에 대한 달성여부나 혹은 목표와 지표를 합의로 도출하는 것이 필요하다. . 목표에 대한 트랙킹에서도 합의된 목표를 피평가자가 달성하는 과정을 충실히 모니터링하여 설정된 목표지표의 달성수준을 제대로 보여주는 데이터를 발굴, 트랙킹, 수집하여 정기적으로 특정시점에 피평가자에게 개별 목표의 달성과정에서 목표대비 실적을 산출물 중심으로뿐만  ......

 

 

Index & Contents

성과 주의 인사시스템하에 서의 성공적인성과 평가의 조건11 - 성공적인 성과평가와 성과주의 다운받기

 

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성과 주의 인사시스템하에 서의 성공적인성과 평가의 조건11 - 성공적인 성과평가와 성과주의

 

성과 주의 인사시스템하에 서의 성공적인성과 평가의 조건11 - 미리보기를 참고 바랍니다.

 

성공적인 성과평가와 성과주의

 

1. 들어가며

 

성과평가는 지난 일정시점의 성과 달성 정도에 대하여 책임을 묻는 것이 아니라 그 과정에서 발생한 여러 개인 및 조직차원의 딜레마를 얼마나 잘 극복하였는지에 대한 평가여야 한다. 이런 과정을 통해 피고과자는 보다 높은 성과를 올리도록 동기유발 되고 조직 구성원의 개인적 목적과 조직 차원의 목적이 달성될 수 있다. 이하에서는 어떻게 하면 성과평가의 딜레마를 극복하고 성공적인 성과평가를 할 수 있을까에 대해 살펴보고자 한다.

 

2. 수용가능한 성과평가 기준

 

조직의 장기적인 비전을 이루기 위해 단기적으로 모든 조직은 목표를 설정한다. 목표달성을 위해 필요한 직무별 책임영역이 구성원의 적성과 리더나 부서와의 적합성을 고려하여 할당되어 직무를 수행할 구성원에 의해 수용되고 이로부터 목표와 목표지표가 상호 합의로 도출되어야 해당 직무수행자는 동기가 유발될 수 있는 기본적 상태에 있게 된다. 탑-다운 방식의 목표설정, 부하직원이 직무책임을 다하거나 목표달성을 할 경우 자동적으로 상사의 직무책임이나 목표가 달성되도록 시스템을 만드는 경우 부하직원은 상사의 리더십에 마음으로 동의하기 어려운 상태가 된다.

 

상사는 보다 가치 있고 어려운 직무를 수행하고 부하로 하여금 이런 직무의 성공적 수행을 위해 필요한 도움을 주도록 하는 기본적인 직무디자인을 바탕으로 직무자체에 대한 달성여부나 혹은 목표와 지표를 합의로 도출하는 것이 필요하다. 수용성이 동기유발을 위해 반드시 필요한 요소이므로 수고롭지만 상하 간에 적절히 도전적인 목표와 지표를 합의로 도출하고 목표달성과정을 트랙킹하여 데이터를 모아 상호간에 목표달성수준을 합의해야 한다.

 

그러나 상하간에 평가의 요소와 수준을 합의하기가 쉽지 않으므로 평가관련 내부 혹은 외부 전문가로 하여금 코칭을 하도록 하여 상사와 부하간의 목표설정, 트랙킹, 평가과정에서 합의를 도출하도록 도와야 한다.

 

3. 평가자의 평가 자질 함양

 

설정된 기준에 대한 달성여부를 누가 평가할 것인지를 고려해야 한다. 피평가자의 직무수행과 직접적인 연계가 없는 직무를 수행하는 구성원이 상위관리자라는 이유만으로 평가에 참여할 경우 그 평가결과는 오류를 유발하게 되고 성과평가의 딜레마를 극복할 수 없다.

 

특히, 평가자는 관리자로서 기본적으로 갖추어야 할 평가 스킬을 습득하고 있어야 한다. 성과관리를 위해 목표를 설정할 경우 평가자는 피평가자와 이해의 상충으로 갈등이 빚어질 수 있는 목표를 효과적인 커뮤니케이션 스킬을 발휘하여 합의해 내는 능력이 필요하다. 목표에 대한 트랙킹에서도 합의된 목표를 피평가자가 달성하는 과정을 충실히 모니터링하여 설정된 목표지표의 달성수준을 제대로 보여주는 데이터를 발굴, 수집하여 정기적으로 특정시점에 피평가자에게 개별 목표의 달성과정에서 목표대비 실적을 산출물 중심으로뿐만 아니라 과정에 대해서도, 세부적으로 잘한 점과 개선할 점을 피드백해 주어 잔여 기간 동안 보다 높은 성과를 올릴 수 있도록 코칭해야 한다.

 

목표달성수준에 대한 평가에서도 평가자와 피평가자는 목표의 달성수준에 대해 합의해야 한다. 평가자는 그 동안 정기적으로 피평가자에 대해 모니터링한 데이터를 제시하고, 제시된 데이터에 기초로 하여 달성수준을 설득해야 한다. 이 경우에도 평가자는 숙련된 커뮤니케이션 스킬을 활용하여 피평가자와 합의를 도출해야 한다. 이렇게 합의로 도출된 목표 달성도에 의한 평가만이 피평가자의 수용성을 통한 동기유발과 평가자와의 신뢰구축을 위한 기초가 된다.

 

4. 피평가자가 성과평가과정에의 참여

 

흔히 이루어지는 평가자에 대한 교육뿐만 아니라 피평가자에 대한 별도의 교육훈련을 통해 성과평가의 목적과 방법에 대해 이해하도록 기회를 주고, 피평가자가 갖추어야 할 스킬을 숙달할 수 있도록 하여야 한다. 특히, 직무영역이나 목표의 성공적 달성을 위해 요구되는 자격요건을 성과평가의 기준으로 제시하고 부족부분에 대한 개발계획을 목표관리시스템에 담아 관리함으로써 부하직원은 자신의 역량을 얼마나 잘 개발했느냐에 대한 평가를 통해 성과 인센티브를 할당받게 됨으로써 성과평가의 딜레마를 극복할 수 있고 그 과정에 부하는 가치를 부여하게 된다.

 

조직은 구성원으로 하여금 성과평가가 조직의 목표와 비전달성에 어떻게 기여하게 되는지에 대해 전체적인 이미지를 그려볼 수 있도록 도와주어야 한다. 이런 과정을 통해 구성원은 자신의 성과달성이 조직 전체적인 맥락에서 어떤 의미를 갖게 되는지 파악할 수 있으며 성과평가기준, 방법의 선정이유, 평가 네트웍에 해당 평가자가 선정된 이유를 이해할 수 있다. 그러나 이런 과정이 생략될 경우 성과평가시스템에 대한 피평가자의 불신과 불만은 고조되고 조직차원의 딜레마는 극복될 수 없고 성과평가는 새로운 갈등의 불씨가 될 수도 있다.

 

 

 

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