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Index & Contents

도요타의 조직문화와 개혁방안 DownLoad

 

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[목차]

 

1. 도요타의 개혁방향

2. 사무직의 생산성 향상

3. 연공서열 요소의 불식

4. 프로 인재로 육성

5. 새로운 관리자 모델 제시

6. 기능직의 활성화

7. 그 밖의 도요타가 시행한 전략

8. 도요타 조직 개혁의 성공 포인트

 

 

 

전반적인 경기의 불황 속에서 일본 기업들은 미국식 성과주의를 도입하기 시작하였으나 적지 않은 부작용도 나타났다. 성과주의를 도입함에 따라 달성하기 쉬운 목표를 설정하고, 그런 목표 자체가 단기 지향적이고 장기 목표를 외면하는 경향을 보이며, 자신의 목표달성을 우선하여 노르마(기준노동량) 주의에 빠지는 경향이 나타나서 팀웍을 저해한다. 더불어 이런 미국식 성과주의 사고가 일본 기업과 풍토에 부적합한 경향을 보이고 매출, 이익 등 결과 수치 뿐만이 아니라 노력과 공헌 등의 과정을 중시하고 과정을 중시하는 것을 통해 동기 부여가 되는 만큼 동일 직급 내 임금 차이르 축소함으로써 조직원의 일체감과 협력관계를 유도하였지만 이런 성과주의는 일본 조직의 장점마저 사라지게 하였다. 이런 성과 주의에 대한 도요타의 대응방향은 일본 풍토에 적합한 성과주의 정착을 위해 장기적인 개선이 필요하다는 인식을 가지고 일할 의욕과 같은 인간적인 면을 고려하여 개혁하였다. 연공서열 기반의 신뢰 관계를 성과주의 기반의 신뢰관계로 전환하고 결과보다는 프로세스를 강조하여 업무 수행 중에 발휘되는 능력과 노력을 평가 및 처우에 반영시키는 방안을 선택 하였다.

 

임금 제도 면에서 도요타는 무리하게 성과급제를 도입하기 보다는 자격급을 중심으로 한 직무능력급으로 점진적으로 개선하고 이에 성과급제를 가미하는 방향을 취했다.

 

또한, 도요타는 성과가 지속적으로 높게 창출되려면 성과 창출의 근본 요인인 과정이 강해야 한다는 경영 철학을 가지고 있는 만큼, 이러한 경영 철학을 개혁에 적용하여, 업무의 과정 요인이라 할 수 있는 능력의 발휘에 무게 중심을 두고 평가를 해 나갔다. 고과 요소가 직무 능력 중심으로 구성되어 있고, 직무 능력 고과 결과가 승진과 급여 결정의 중요한 기준일 만큼 프로세스를 중시하여 평가하고 있다.

 

 

 

 

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