Down -> 기업이 살아남기 위한 경영혁신 6시그마 운동 Report 

 

Intro ......

 

이제는 더 이상 3시그마 수준의 품질이 기준이 되는 시대는 지나갔다고 많은 사람들이 생각하고 있다.. 이것은 다른 성공적인 기업에서도 나타나는 현상이다 . 그러나 6시그마 성공을 위하여 최고경영자가 앞장서서 이끌어 갈 각오와 충분한 지원 없이 막연한 결과에 대한 기대만으로 실시를 지시하는 것은 가장 경계해야 할 점이다. 파격적이라 할 수 있는 승진과 보너스가 주어지게 된다. ◆6시그마 도입 배경 기업에서 6시그마를 선택하여 도입하게 되는 배경에는 다음과 같은 이유가 존재한다. 단순한 생산 품질 향상이 아닌 기업의 총제적인 경영 혁신인 6시그마 운동을 통해 앞으로 기업들이 나아갈 방향을 생각해 볼 수 있겠다. 평균적인 기업의 수준이 3시그마에서 4시그마 사이에 있다고 볼 때, 개선 활동을 위한 세부적인 시스템 확립 및 지원 체계가 완벽하게 이루어져야 하므로 최고경영자의 강한 리더십과 지원은 절대적이라 할 수 있다. 아직까지도 이런 정도의 품질 수준을 유지하는 것이 바람직한 경우가  ......

 

 

Index & Contents

기업이 살아남기 위한 경영혁신 6시그마 운동 Report

 

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기업이 살아남기 위한 경영혁신 6시그마 운동

 

기업이 살아남기 위한 경영혁신 6시그마 운동에 대해서 설명하고 있다. 경영혁신

 

서론- 현대 기업이 경쟁에서 살아남기 위해서 계속된 경영 혁신이 필요하다. 그중에서 큰 성과를 보이고 있는 6시그마 운동에 대한 관심이 커져 가고 있어 이에 대해 조사하려고 한다.

 

내용(1)6시그마란?

-6시그마 운동이 만들어 지게된 배경과 그 정의

(2)6시그마가 필요한 기업의 환경

-6시그마 운동을 필요로 하는 기업의 경영 환경

(3)6시그마의 적용방법

-도입 6단계전략

-수행절차와 핵심 전략

(4)6시그마의 성공사례

-6시그마의 성공요소

-대표적인 성공 사례 ( GE , 삼성SDI )

 

결론 – 6시그마 운동에 대해 자세히 알아봄으로써 경영 혁신을 통해 얻을 수 있는 이득뿐 아니라 실제 기업을 통한 성공 요인을 파악할 수 있다. 단순한 생산 품질 향상이 아닌 기업의 총제적인 경영 혁신인 6시그마 운동을 통해 앞으로 기업들이 나아갈 방향을 생각해 볼 수 있겠다.

◆6시그마 도입 배경

기업에서 6시그마를 선택하여 도입하게 되는 배경에는 다음과 같은 이유가 존재한다.

첫째는, 최고경영자의 강력한 의지라고 할 수 있다.

6시그마 역시 다른 경영 혁신 프로그램이나 품질 프로그램과 마찬가지로 최고경영자의 리더십과 의지가 가장 중요하다고 할 수 있다. 특별히 6시그마 전략은 실행에 있어 전사적인 교육과 훈련, 상당한 초기 비용의 투자, 개선 활동을 위한 세부적인 시스템 확립 및 지원 체계가 완벽하게 이루어져야 하므로 최고경영자의 강한 리더십과 지원은 절대적이라 할 수 있다. 이것은 General Electric사에서 대표적인 예를 찾을 수 있는데, General Electric의 경우 6시그마를 다른 기업보다 늦게 시작한 편이나 현재는 6시그마의 GE화를 이루어 오히려 다른 기업의 벤치마킹 대상이 되어 있다. 여기에는 Jack Welch 회장의 강력한 리더십이 주요 요인이었다는데 아무런 이의가 없다. 실제로 6시그마의 체계화가 이루어졌다고 볼 수 있는 Allied Signal사의 경우도 1991년 GE에서 옮겨와 회장으로 취임한 Lawrence Bossidy 의 강한 리더십이 주요 성공 요인이었다.

그러나 6시그마 성공을 위하여 최고경영자가 앞장서서 이끌어 갈 각오와 충분한 지원 없이 막연한 결과에 대한 기대만으로 실시를 지시하는 것은 가장 경계해야 할 점이다. General Electric사의 경우, 모든 임직원이 6시그마 관련 교육을 이수하고 개선 프로젝트 수행을 하여야 한다. 그렇지 못한 경우 인사 고과에 반영하여 아예 승진 대상에서 제외되기도 한다. 또한 보너스 지급에 있어 6시그마 관련 활동을 반영하여 성과에 따라 지급하기도 한다. 이러한 최고경영자의 의지를 따르지 않을 경우, 그 사람은 회사에 맞지 않는 사람으로 분류되어 회사를 그만 두어야 한다. 반면에 6시그마의 성공에 기여한 부분에 대해서는 충분한 보상이 뒤따르게 된다. 파격적이라 할 수 있는 승진과 보너스가 주어지게 된다. 최고경영자의 리더십은 6시그마 실행에 따른 현장의 거부감의 해소는 물론 적극적인 참여로 바꿀 수 있어야 한다.

둘째는, 품질 성과에 대한 새로운 기준이다.

이제까지는 3시그마 수준의 제품이나 서비스, 또는 프로세스가 품질 성과에 대한 기준으로 여겨져 왔다. 아직까지도 이런 정도의 품질 수준을 유지하는 것이 바람직한 경우가 있을 수 있으나, 이제는 더 이상 3시그마 수준의 품질이 기준이 되는 시대는 지나갔다고 많은 사람들이 생각하고 있다. 3시그마 수준의 품질과 6시그마 수준의 품질의 차이는 상당히 현격하다고 할 수 있는데 실제적인 예를 표 1에 제시하였다.

고객 만족은 기업의 생존을 위한 가장 확실한 지름길로 인식되고 있는 지금, 고객 만족을 위한 가장 중요한 요소는 높은 품질의 제품이나 서비스 다시 말해 결함 없는 제품이나 서비스를 제공해야 하는 것이다. 따라서 과거의 품질 기준으로 생각하는 3시그마 수준은 앞의 예에서 볼 수 있듯이 우리의 상상 이상으로 많은 결함을 내포하고 있으며 이런 정도의 결함이 고객에게 전달되어서는 고객 만족을 달성하기 어렵다는 판단이다. 이런 이유로 6시그마를 새로운 품질 기준으로 삼게 되었으며 이를 달성하기 위한 가장 좋은 수단이 6시그마 전략인 것이다.

최근에 품질이 기업의 경쟁력의 가장 중요한 변수로 등장함은 General Electric사의 Jack Welch 회장의 말에서도 살펴볼 수 있다. `품질은 .우리 기업이 다른 경쟁자와 차별화 할 수 있는 또 다른 기회이다. 극적으로 향상된 품질로 인하여 종업원 만족과 고객 만족, 시장 점유율, 이익률이 높아질 것이며 2000년 6시그마의 목표를 달성하기 위하여 모든 자원과 여러분의 헌신을 필요로 합니다.` 결국 6시그마를 시행하는 또 하나의 이유는 새로운 품질 기준을 달성하기 위한 것이라고 할 수 있다.

셋째는, `품질은 공짜이다 - 품질은 제값을 한다` (`Quality is free - It pays for itself`) 라는 이유이다. 즉, 품질 향상에 따른 이익 효과가 품질 향상에 투자한 비용보다 훨씬 큼으로 품질 향상에 대한 투자는 비용이 안 드는 것과 같다는 것이다. 품질을 어느 수준 이상 높이게 되면 품질 향상에 따른 이익에 비해 비용이 급격히 증가하므로 품질의 최적 수준을 유지하는 것이 총비용을 최소화하는 것이라는 생각은 낡은 이론이 되어 버린 지 오래다.

고객 만족이라는 과거에 주요하게 생각지 않았던 개념과 더불어 품질의 끊임없는 향상은 품질 수준에 따른 전체 비용의 계속적인 감소로 나타나게 되었고 숨겨진 품질 비용을 찾아내 제거하거나 감소시킴으로 엄청난 이익을 보장할 수 있게 되었다.

일반적으로 6시그마 수준의 기업은 품질 비용이 매출액의 10% 미만이며, 5시그마 수준의 기업은 10-15%, 4시그마 수준의 기업은 15-20%, 3시그마 수준의 경우는 20-30% 정도가 된다고 알려져 있다. 평균적인 기업의 수준이 3시그마에서 4시그마 사이에 있다고 볼 때, 품질 개선을 통해 얻을 수 있는 효과는 매우 크다고 할 수 있다.

실제로 GE의 경우, 1996년 GE사가 6시그마를 실행하기 위하여 직원들에 대한 교육과 훈련 그리고 6시그마 실행을 위한 컴퓨터 시스템 도입 등에 투자한 돈은 무려 2억 달러에 달하였으나 6시그마 실시로 인해 얻은 이익은 이에 약간 못 미치는 것으로 추정되었다. 하지만 1997년 한 해 동안에 6시그마를 통해 얻은 이익은 투자액을 제외하고도 30억 달러를 넘는 것으로 추정되었고, 1998년도에는 이보다 두 배 이상의 효과를 거둘 것으로 기대하고 있다. 이것은 다른 성공적인 기업에서도 나타나는 현상이다

 

 

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